Le Centre de Recherche Public Henri Tudor organise le 6 mai prochain une rencontre portant sur l’évolution des pratiques et de la fonction RH. Le contenu présenté est le résultat d’une enquête qualitative menée auprès d’entreprises particulières : les Knowledge Intensive Firms. Linda Szelest, HR Innovation Program Manager au CRP Henri Tudor, nous parle de cette enquête et des principaux résultats qui s’en dégagent.

Mme Szelest, qu’est-ce qu’une Knowledge Intensive Firm ?

C’est un terme générique qui désigne de nouvelles formes d’entreprise. Elles délivrent des prestations de service dit « supérieur » parce qu’à « haute intensité en connaissances ». Elles se caractérisent par des marchés dynamiques et incertains tant au niveau de la demande que de la concurrence, ce qui les obligent à organiser leur activités selon une logique de projet. Elles emploient des collaborateurs généralement hautement qualifiés et disposant d’une forte expérience dans leur domaine d’expertise. Bien qu’essentielles, les ressources humaines ne constituent pas l’unique facteur de production. Elles mobilisent également des connaissances collectives, accumulées et enregistrées sous forme de méthodes, démarches et autres retours d’expérience. Par ailleurs, elles s’engagent dans des réseaux de coopération pour identifier et combiner des ressources externes.  Les cabinets d’avocats, les sociétés de conseil, certaines activités financières telle que le Private Banking, les bureaux d’architectes, les sociétés d’ingénierie, les entreprises dont l’activité est essentiellement centrée sur la recherche et le développement présentent ces caractéristiques et sont donc susceptibles d’être qualifiées de Knowledge Intensive Firms.

Pourquoi avoir mené une enquête sur ce type d’entreprise ?

Pour trois raisons. La première est d’ordre microéconomique. La mutation des économies industrielles en économies de la connaissance conduit à une évolution des piliers sur lesquels se fondent la compétitivité des entreprises, d’un territoire et d’une nation. Ces nouveaux facteurs de compétitivité sont l’innovation et l’excellence des services offerts aux clients. Nous considérons que la compétitivité des entreprises suppose une évolution de leur logique d’organisation. S’intéresser à cette transformation revient en quelque sorte à apprécier le degré de basculement de l’économie luxembourgeoise en économie de la connaissance.

La seconde est d’ordre scientifique. Bien qu’il y ait un consensus sur l’émergence de nouvelles conditions de performance des formes organisationnelles, il reste extrêmement difficile d’identifier les principes d’organisation qui les caractérisent. Selon nous, cet écueil théorique s’explique par la nécessité d’appréhender ces entreprises selon une perspective nouvelle. Nous avons donc élaboré une modélisation nouvelle permettant d’identifier les conditions de compétitivité d’une économie de la connaissance. L’une des vocations de cette enquête a donc été de vérifier la pertinence du modèle avancé.

La dernière, enfin, est d’ordre managérial. Si l’environnement économique des entreprises change, les entreprises évoluent également et elles sont par conséquent confrontées à des problématiques de gestion nouvelles. Les nouveaux défis managériaux sont relatifs à la gestion des ressources productives ainsi qu’aux modalités de leur mobilisation. Nous avons axé notre attention sur les ressources productives les plus importantes pour ce type d’organisation : leurs collaborateurs. Au travers de cette étude, nous souhaitions identifier l’évolution des pratiques en matière de ressources humaines.

Justement, en matière de pratiques RH, votre enquête vous a-t-elle permis d’identifier de nouvelles tendances ?

Certaines pratiques mises en œuvre dans les entreprises visitées témoignent d’une transformation de la gestion des ressources humaines, comme par exemple dans la gestion des carrières et des conditions de travail. Au-delà de ces pratiques émergentes, nous avons le sentiment que la fonction RH est à l’aube d’une évolution de son périmètre d’action et de ses responsabilités. En effet, force est de constater que ses prérogatives classiques sont progressivement transférées à l’encadrement voire aux collaborateurs eux-mêmes. Tel est notamment le cas en matière de développement des compétences. Il y a confusion entre temps productifs et temps de développement et d’acquisition de compétences. Par ailleurs, des défis spécifiques de gestion des collaborateurs apparaissent dans ce type d’entreprise. L’émergence du travail collaboratif en constitue un exemple. Bref, alors que certaines prérogatives lui échappent, la fonction RH se voit offrir de nouvelles perspectives d’action. Tout comme la gestion administrative a été enrichie de la gestion des ressources humaines, il semble donc que la fonction RH soit amenée à évoluer.

Votre étude vous permet-elle de dégager certains scénarios ?

La richesse des entretiens que nous avons menés nous a effectivement permis de dégager des scénarios d’évolution de la fonction RH. Nous avons identifié des hypothèses qu’il faut aujourd’hui valider. Nous souhaiterions donc les soumettre à l’avis des principaux intéressés : les membres et responsables des départements des ressources humaines de ces Kowledge Intensive Firms. C’est la raison pour laquelle nous organisons le 6 mai prochain au sein du Centre une restitution publique des principaux résultats de l’enquête que nous avons menée. Celle-ci sera l’occasion de présenter en détail notre vision de l’entreprise du XXième siècle et les principaux enseignements tirés de notre enquête. Elle permettra également de soumettre au jugement des participants différentes problématiques de gestion RH émergentes comme les nouvelles modalités de développement des compétences individuelles, l’évolution du rapport au travail et à l'entreprise, ou encore les spécificités de la gestion du travail individuel et du travail collectif, ainsi que les scénarios possibles d’évolution de la fonction RH.