"Gagnant-gagnant", vraiment ?

Tous les bons manuels de gestion expliquent que la logique de l’entreprise est celle de la coopération des individus en vue du profit et que l'échange social est basé sur l’intérêt, non sur l'altruisme. Cette relation d'intérêt bien compris garantit l'absence de violence dans les groupes et lie les individus par des intérêts individuels mais communs : c'est le fameux contrat "gagnant-gagnant". Ainsi conçu, le lien social semble pouvoir se passer de l'attention à l'autre. Mettre le dialogue au centre des rapports sociaux pour l'appliquer de manière organisée au monde du travail pourrait donc paraître aussi trivial qu'inutile. C'est peut-être pourquoi les entreprises rencontrent tant de problèmes de communication.

Altruisme : "Je suis homme et rien d'humain ne m'est étranger"

Et pourtant, dirigeants, consultants ou sociologues observent que les organisations sont plus efficaces quand elles s'appuient sur l'altruisme plutôt que sur la simple coopération. Autrement dit, la mobilisation des équipes a besoin de l'espace affectif (chaleur humaine) et métaphysique (sens de la vie) pour dépasser le stade de l'échange social soumis à des règles collectives. Le donnant-donnant est donc moins mobilisateur que l'écoute de l'autre.
    
Alors, pourquoi les approches conventionnelles de la sociologie du travail semblent-elles ignorer ces observations de terrain ? Les êtres humains montrent une tendance spontanée à l'altruisme, au don gratuit, à la compassion, à l'empathie. Les récentes découvertes sur les neurones miroirs confirment cette faculté physiologique de se mettre à la place de l'autre. Comme écrivait Térence : "Je suis homme et rien d'humain ne m'est étranger".

Prévention des risques psychosociaux

Aujourd'hui, la prévention des risques psychosociaux dans le monde du travail est une nouvelle priorité. Dans ce contexte, peut-on encore défendre que le management n'est que l'art de l'adaptation aux contraintes de l'environnement ? Si l’on refuse d'être soumis aux grands déterminismes économiques aussi bien qu'à l'idéologie du "self-interest", nous devons essayer de penser autrement la question de la motivation de l'action collective efficace. Il faut avoir le courage d'envisager que l'individu peut aussi avoir de l'intérêt pour les autres et que l'altruisme prévient les conflits, favorise la solidarité, crée du sens pour l'action et permet la performance collective. 

Si l'on admet ce fait, une bonne pratique RH doit alors veiller à 5 points :  
1.    Organiser des structures d’échanges permettant la coopération. 
2.    Développer l'échange (dialogue) pour construire un consensus raisonné.     
3.    Prévenir les phénomènes de rivalité et de concurrence.    
4.    Favoriser la solidarité en développant une "morale d'entreprise" et une équité de traitement.
5.    Favoriser les comportements altruistes grâce à des formes de communication ouvertes.(...)

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