Marylene Delbourg-Delphis, fondatrice, dirigeante et administratrice de sociétés et l’une des premières femmes européennes à avoir lancé une entreprise de technologie dans la Silicon Valley vient de publier Tout le monde veut aimer son travail aux Éditions Diateino. L’ouvrage est aussi disponible en anglais.

Tout le monde veut aimer son travail, un titre paradoxal quand on voit souvent le blues au travail comme une sorte de mal du siècle ?

Pas si paradoxal que cela… Se plaindre, c’est aussi espérer voir disparaître sa douleur et l’espoir que l’entreprise pour laquelle on travaille fasse quelque chose. Le ressenti négatif porte sur la qualité de la vie au travail et beaucoup moins sur le fait de travailler. Ainsi, il n’y a pas nécessairement de contradiction entre le fait que 68% des salariés en France (comme du reste dans la plupart des pays) jugent leur travail fatiguant nerveusement et que le même pourcentage se dise heureux de se rendre au travail le matin, comme le rapporte un article de Challenges. Les déceptions amoureuses ne font pas détester l’amour – elles réduisent seulement l’intensité de son implication dans une relation. C’est la même chose pour le travail. C’est pourquoi il faut se garder d’associer désengagement et indifférence, mais y voir plutôt comme un mécanisme de protection — une mise à distance émotionnelle pour ne pas subir les déconvenues de plein fouet. C’est ce qui permet aux employés de continuer à travailler tout en faisant avec toutes sortes de désagréments (culture toxique, stress, manque d’autonomie, absence d’horaires flexibles, etc.).

Les entreprises ont donc deux options. L’une consiste à considérer que ce désengagement est inévitable et à l’inclure dans la planification de la productivité avec l’hypothèse que les employés sont une ressource volatile. L’autre consiste à prendre en compte les coûts du désengagement (entre 5 et 9% du GDP des économies modernes), du turnover et d’une réputation mitigée et à prendre acte du fait que le blues au travail n’est un bon deal pour personne, ni pour les employés ni pour l’entreprise.

 

Alors quoi faire ?

Comprendre que la qualité de l’infrastructure humaine d’une entreprise et l’investissement des employés dans leur travail sont le reflet direct du leadership de l’entreprise. Désenchanter ou réenchanter une entreprise, détruire ou construire un sentiment d’appartenance chez les employés ne sont pas un problème RH : c’est un problème de management.

Assurer la prospérité de l’entreprise, c’est faire en sorte que les employés puissent donner le meilleur d’eux-mêmes. Une culture remarquable améliore de 20 à 30 % les résultats d’une entreprise et lui donne un avantage sur des concurrents dont la culture est plus quelconque. La mission des dirigeants est donc de gérer la management de l’infrastructure humaine avec la même attention que celle qu’ils prêtent à tous les autres indicateurs de l’entreprise, et notamment, de s’assurer que tout employé ait une expérience positive sur les trois dimensions principales de l’engagement :

- L’engagement personnel est lié au sentiment de la signification de son travail : il dépend des caractéristiques d’un emploi (variété des compétences, identité de la tâche, importance de la tâche, autonomie, feedback), du redesign cet emploi au cours du temps et des opportunités de formation offertes à un employé.   

- L’engagement interpersonnel est lié au sentiment de l’importance de ce qu’on fait dans un groupe. Il suppose que l’employé ait une visibilité sur son impact dans son équipe, sur les équipes en amont et en aval et les objectifs de l’entreprise. S’il est abstraitement vrai que « personne n’est indispensable », il est psychologiquement vital à un employé de savoir que s’il n’était pas là, les choses ne seraient pas du pareil au même.

- L’engagement collectif et sociétal est lié à l’adhésion d’un employé à la mission de l’entreprise. Les employés sont la charnière entre une entreprise et le monde extérieur. Ils sont aussi, et d’abord, des êtres humains, des consommateurs, des citoyens et, au bout du compte, des acteurs dans un environnement plus vaste que l’entreprise, où ils ont une voix pour dire ou leur fierté... ou leur détresse.

Dans bien des cas, l’attention à ces trois dimensions invite les dirigeants à regarder de plus près les procédures de recrutement, à s’interroger sur l’actualité de leur style de leadership et de l’adéquation de leurs modèles de formation et communication dans le monde moderne.

 

Quel est le rôle du Chief People Officer (CPO) dans tout cela ?

Celui d’être le conseil en management au quotidien de l’entreprise. Gérer les « ressources humaines » ne consiste pas à veiller à ce que les employés se tiennent à carreau, mais à ce que l’architecture fonctionnelle qui assure l’exécution fluide des opérations ne se transforme pas en une machine corporate abstraite désertée psychologiquement par ses employés. 

 

Assurer le bien-être des employés ne consiste pas à concocter des potions magiques. Tout le monde veut aimer son travail présente des solutions pratiques, humaines et technologiques et une analyse des méthodologies de monitoring et d’amélioration continue de la qualité et l’intensité de la culture d’entreprise.

 

Communiqué par Diateino

Photo: Justin Heller


Publié le 13 novembre 2018