Lors de notre rencontre avec Thierry Verdoodt, Managing Partner de la Neurolead, mais également Trainer & Coach, nous avons abordé les comportements humains dans un monde de l'entreprise toujours plus complexe. Le spécialiste a insisté sur deux comportements bien particuliers : la dominance et la soumission.

 

Dans un monde de l'entreprise où les organisations managériales sont de plus en plus complexes (organisation matricielle, fonctions transverses, manager lointain...), quelles en sont les conséquences en termes de comportements humains ?

Les avantages de l’organisation matricielle sont très nombreux : adaptabilité, polyvalence des employés, management par projet, ouverture, changement… et surtout la réactivité, dont les entreprises ne peuvent se passer aujourd’hui. Mais il y a un obstacle des plus résistants à l’organisation matricielle: les rapports de force. Un peu comme le capitalisme pourrait être un système idéal sans la cupidité, l’organisation matricielle pourrait être idéale sans l’instinct de dominance ou de soumission inhérent à l’humain. Si on y prend garde, cet instinct a tendance à s’exprimer d’autant plus que le système est complexe ce qui est propre à l’organisation matricielle.

 

Les territoires paléo limbiques du cerveau humain sont les lointains héritiers des cerveaux des premiers mammifères vivant en troupeau. Intervenant directement dans la gestion de la vie sociale, ils définissent la position de l’individu par rapport au groupe. Les comportements qui découlent de ce positionnement face au groupe sont universels : ils se retrouvent dans toutes les cultures, à toutes les époques et sur tous les continents. Dans notre vie d’humain du 21ème siècle, ils déterminent notre degré d’aisance spontanée au sein d’un groupe ainsi que notre capacité pulsionnelle à nous affirmer et à échanger avec les autres. C’est grâce à lui que nous prenons, « instinctivement », plus ou moins de place dans le groupe

 

 

Pouvez-vous nous en dire plus sur la dominance ?

La dominance et la soumission ont tendance à s’épandre d’autant plus que les responsabilités sont floues ou que la transparence est faible : équipe qui fonctionne en vase clos et avec peu de transparence, PME qui grandit, réorganisation suite à fusion, etc…

 

En dominance, la personne estime normal d’avoir plus de droits que de devoirs, que les règles et procédures sont pour les autres, alors que l’instinct de soumission trouve évident de remplir tous ses devoirs avant de demander quoi que ce soit.

 

Le dominant pense réellement que quand ça va bien c’est grâce à lui et quand ça ne va pas, c’est à cause des autres. En soumission, la réflexion est inverse : quand ça va bien c’est grâce à la chance ou aux autres et quand ça ne va pas, j’y suis certainement pour quelque chose.

Les signes de la dominance sont la flatterie, l’impression d’être une victime, une habileté à se déresponsabiliser, à ne pas tenir sa parole, à oublier ce qui l’arrange. On le craint même si on peut l’apprécier, on ne sait sur quel pied danser, la menace rôde.

 

Par contre, la dominance, si elle est canalisée par l’intelligence ou les valeurs, permet l’audace, le charisme, la confiance en soi, la protection des plus faibles. 

 

La soumission se caractérise par de la culpabilité, de la peur de l’erreur, l’impression d’être un usurpateur, de ne pas oser dire non mais elle permet plus d’empathie, d’autodiscipline et de remise en question.

 

Quels en sont les signes en entreprises ?

Ce n’est pas un atavisme, il peut évoluer mais s’il prend le contrôle sur un groupe ou une organisation, l’ambiance devient délétère et les rapports de force et le clanisme prennent le dessus au détriment de la collaboration. Les signes : une équipe où personne ne désire aller car l’ambiance est « particulière » ; des nouvelles recrues enthousiastes et ouvertes arrivent dans une équipe et sont vite découragés et/ou rejetés ; l’absence de transparence, une discipline qui se perd, le manque d’équité. Le harcèlement moral en est une des expressions les plus flagrantes. Une équipe avec un fort taux d’absentéisme, des personnes qui ont des signes de démotivation et d’épuisement, où règnent des tensions et conflits peut indiquer la présence de rapports de force. C’est probablement aussi une des raisons qui explique pourquoi les femmes sont moins représentées dans les milieu de pouvoir : elles peuvent être découragées par l’ambiance qui peut y régner.  « Mais à quoi ils jouent » est une réflexion courante.

 

Si certains prônent le flat management, sans hiérarchie, voire avec une pyramide inversée, d'autres ont préféré conserver un rapport employé-employeur classique, que l'on pourrait presque qualifier de dominance et soumission. Comment gérer de tels rapports de forces en entreprise ?

Non, l’autorité n’est pas synonyme de dominance pas plus que la position hiérarchique. On peut être CEO et être partiellement en soumission. Il y a beaucoup d’avantages au système pyramidal : plus de contrôle, moins de complexité, plus de clarté et donc moins de possibilité d’être dominant. Par contre, il faut veiller à ne pas perdre pour autant la réactivité, l’adaptation au changement et le besoin d’autonomie des collaborateurs.

 

Pouvez-vous partager avec nos lecteurs quelques anecdotes/situations/case studies en rapport avec le rapport de force en entreprise. Comment ces situations ont-elles pu être réglées ?

Nous rencontrons nombre de managers qui sont complètement démunis par ces comportements car il ne correspond en rien à leur rationalité. Pire, ils ont parfois une telle méconnaissance des ces comportements qu’ils font preuves de naïveté : « je lui ai déjà dit d’arrêter mais ça ne change rien ». Et pourtant, il faut savoir gérer la dominance et la soumission pour développer l’adaptabilité de nos entreprises sans quoi, les plus enthousiastes risquent de s’y casser les dents.

 

La dominance s’exprime par le non respect des règles : « je préfère arriver en retard aux réunions car je déteste attendre », faire une remarque piquante ou blessante en prétextant l’humour, l’ironie, les remarques désobligeantes… mais c’est surtout l‘intention qui compte : le dominant a une intention réelle, et souvent inconsciente, de diminuer l’autre ou de lui faire assumer ce qui l’arrange.

 

Quelle attitude adopter ?

Le comportement.

En face d’un dominant, l’attitude à avoir est d’abord comportementale : le regard calme mais franc, la posture (pieds légèrement écarté, bras le long du corps) et la voix posée.

 

Les règles sont claires.

On répète la règle fermement, et on veille à son application. On s’en tient aux faits. Les silences sont également très important : on ne sort pas du cadre, on évite le tac au tac.

 

Rester neutre et calme.

Enfin, il faut rester neutre et pour ce faire, il faut parvenir à regarder la dominance comme un fait, un comportement à gérer. Cette attitude permettra de rester calme ce qui est le meilleur outil contre la dominance.

 

Laisser des écrits.

Avec sa hiérarchie, on met par écrit ce qui a été dit et on informe en toute loyauté son supérieur des conséquences des ses décisions (ou de son absence de décision). En d’autres termes, on lui renvoie les responsabilités de ses décisions.

S’il y a des rapports de force et des conflits permanents dans une équipe, il faut y mettre le nez et gérer la dominance s’il y a lieu.

Un moyen préventif est également de clarifier les responsabilités d’une part et les pouvoirs décisionnels d’autre part. Dans les organisations complexes, et elles tendent à l’être pour les raisons vues plus haut, cette clarté est le meilleur moyen d’assurer une collaboration efficace, condition sine qua non de la réussite entrepreneuriale. 

 


Publié le 06 juillet 2016