Quelques semaines après avoir remporté le "People Experience Award", remis par François Fère (Country Manager, Cubiks Benelux) lors du Gala HR One du 20 novembre dernier, Michaël Labarsouque, Senior HR Business Partner, RBC Investor & Treasury Services, revient sur les raisons de ce succès et les bonnes pratiques mises en place au sein de la banque visant à permettre aux collaborateurs de vivre une expérience unique au quotidien.

Quels sont les principaux challenges rencontrés par les entreprises luxembourgeoises lorsqu'il s'agit de retenir ses talents ?

Le marché de l’emploi au Grand-Duché est très dynamique, ce qui offre de fait des opportunités multiples.

Les employeurs doivent donc développer une politique de rétention des talents innovante et diversifiée, conduite par les Ressources Humaines, et combinée à des pratiques managériales cohérentes et consistantes au travers de l’organisation.

Tout repose sur l’"Employee Experience". Les attentes, motivations et besoins des employés sont devenus plus complexes, plus diversifiés, et doivent être traités par un large éventail de programmes de Ressources Humaines. Il n’existe pas de clé magique unique pour retenir les talents.

 

Quelles sont les bonnes pratiques qui ont été mises en place au sein de RBC afin d'y remédier ?

Depuis plus de 3 ans maintenant, nous avons fait de l’employabilité et de la mobilité interne des drivers forts de notre stratégie RH. Des initiatives telles que des workshops sur la mise en place de plans de développement personnels, des sessions d’information sur les bonnes pratiques pour un mobilité interne réussie, la mise en place du job shadowing et de « portes ouvertes » au sein des départements, viennent soutenir cette priorité.

Nous avons également développé un « guide de l’employabilité » contenant des informations sur les compétences humaines et techniques à développer pour l’avenir, les métiers en croissance, mais qui met aussi en avant des ressources pour le développement personnel de chacun, et bien d’autres conseils.

Enfin, nous avons doublé notre budget de formation depuis 2 ans.

 

Qu'en est-il du bien-être en entreprise ?

Avec l’engagement des employés (au travers du programme Me&RBC) et l’employabilité, le bien être est le 3ème pilier de la stratégie RH. Nous avons comme objectif principal de permettre à nos employés de trouver un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle et de pouvoir développer des capacités de résilience dans un monde où le changement permanent est devenu le standard. Cela passe par exemple par des workshops/formations sur le stress et le burn out et leur prévention. La mise à disposition d’un "Programme d’Assistance aux Employés" via une ligne téléphonique accessible gratuitement et anonymement 24/7, permet à nos collaborateurs de bénéficier d’un support compétent pour les aider en cas de problème. Enfin, il est essentiel de permettre à nos employés de bénéficier sur leur lieu de travail de solutions leur permettant de faciliter leur quotidien. Pour cela, nous disposons d’un service de conciergerie, 15 clubs de sport (fitness, course à pied, vélo, tennis…) et d’activités diverses (photographie, scrap booking…), d’une politique de mobilité douce (M PASS), de la possibilité d’obtenir une place de parking proche de nos bureaux. Enfin, la récente mise en place du télé-travail est une alternative appréciée de nos collaborateurs.

 

Quels sont les principaux challenges rencontrés lors de la mise en place d'une telle stratégie de "people experience" ou "employee experience" ?

Le premier challenge consiste à mobiliser nos employés en tant qu’acteurs de nos programmes. Historiquement, beaucoup de personnes considèrent qu’il appartient uniquement aux Ressources Humaines de concevoir et délivrer les initiatives relatives à l’engagement. Nous sommes passés d’un mode "Top – Down" à un mode collaboratif, basé sur l’agilité, où les idées et l’avis de chacun sont considérés à un même niveau d’importance.

Afin de libérer l’expression des idées et l’engagement des collaborateurs en tant que véritables acteurs, il a donc fallu mener une véritable conduite du changement des comportements, tant au niveau du management que des collaborateurs. Nous avons par exemple supporté la mise en place de « stand up meetings » dans les équipes, afin de faciliter la circulation de l’information, partager des bonnes pratiques de façon plus spontanée, et permettre à chacun de partager ses priorités. Cela a ainsi pu créer une nouvelle dynamique par rapport aux réunions plus traditionnelles

C’est de cette façon que l’on peut pérenniser dans le temps une bonne "Employee Experience".

Le 2ème challenge est selon moi la capacité de garder une dynamique et une cohérence dans le temps, car le but n’est pas d’"empiler" des initiatives les unes après les autres. Il faut donc sans cesse dynamiser les groupes de travail et régulièrement impliquer de nouvelles personnes, apportant une nouvelle énergie et de nouvelles idées, tout en assurant une continuité année après année.

Enfin, il faut accepter que les différentes initiatives n’ont pas le même impact chez tous nos collaborateurs. Il faut donc avoir une Employee Value Proposition diversifiée où chacun pourra y trouver un intérêt personnel et vivre au mieux sa propre "Employee Experience".


Publié le 10 décembre 2018