Après une intervention remarquée lors de la cérémonie "Best Workplaces Experience" du jeudi 23 mars, Florent Voisin, Chief Happiness Officer chez OVH Group, revient sur la culture de cette entreprise et la fonction de CHO.

Pouvez-vous revenir sur votre parcours professionnel ?

Psychologue du travail et des organisations de formation, j’ai exercé le métier durant 8 ans dans le conseil individuel au sein d’un grand organisme de formation en France, en réalisant des bilans de compétences, d’orientation et des prestations de reclassement ou de recrutement destinées aux entreprises. Intéressé par l’intervention sur les organisations de travail, j’ai ensuite travaillé durant 7 ans au sein d’un service Ressources Humaines. J’étais alors responsable du recrutement, en charge de la mobilité interne et du conseil en orientation de carrière. Cette expérience m’a amené à découvrir une grande partie de la fonction Ressources Humaines : le recrutement, la formation, la mobilité, la GPEC, la gestion de la masse salariale, la gestion anticipée des départs en retraite et des effectifs, les relations avec les IRP, l’accompagnement au changement, la gestion du handicap, l’égalité H/F… Durant ces quelques 15 années d’expériences, j’ai toujours été frappé par le décalage qui existait entre, d’une part, la passion avec laquelle les personnes s’exprimaient quant au métier pour lequel ils se sont formés et investis et d’autre part, la façon dont ils vivaient l’exercice de leur métier dans les organisations. Ce dernier était parfois vécu de manière très négative, générant de l’amertume, une perte de motivation et d’engagement allant parfois jusqu’à de la souffrance, des dépressions… J’ai intégré OVH, leader européen des infrastructures Cloud il y a maintenant 4 ans pour travailler sur le talent management, le recrutement et la qualité de vie des collaborateurs. Depuis 2 ans, ma mission est spécifiquement de concevoir et mettre en place une politique ambitieuse autour de la qualité de vie et de la santé au travail destinée à l’ensemble des collaborateurs d’OVH dans le monde. 

 

Le Chief Happiness Officer est une fonction assez récente, d’après vous, quelles sont les missions et les qualités nécessaires pour être un bon CHO ?

Les médias et notamment les réseaux sociaux renvoient une image que j’appellerai « champagne et paillettes » du métier de CHO, en mettant en avant ce qui peut apparaître comme cool, dans l’air du temps…. L’idée de mettre un babyfoot au sein des espaces de travail fait partie de ces « images d’Epinal » que le public peut avoir du métier mais je suis convaincu que sa mission est beaucoup plus profonde que cela.  L’objectif d’un CHO est pour moi très clair : optimiser le fonctionnement d’une organisation en favorisant le bien-être, l’épanouissement et la satisfaction au travail des collaborateurs. Cette démarche ne se substitue bien sûr pas aux différentes politiques RH qui doivent apparaitre cohérentes (politiques salariales, diversité, RSE, recrutement, intégrations…) mais est bien complémentaire et transversale à celles-ci.  Ces 15 dernières années, la recherche en psychologie a développé un corpus théorique conséquent qui permet de s’appuyer sur des éléments scientifiques. Je pense que le CHO doit, dans un premier temps, trouver ou construire ses outils pour mesurer et analyser le climat social de l’organisation dans laquelle il travaille. Il doit pour cela posséder une bonne connaissance de l’entreprise, de sa culture et maitriser des techniques d’analyse de son fonctionnement. Il doit pouvoir être force de proposition quant aux ajustements et comportements à valoriser et à développer au sein de l’organisation. Afin de mettre en place des dispositifs pertinents, adaptés aux besoins identifiés préalablement, il devra faire preuve de créativité, d’imagination et être en mesure d’animer des groupes de travail transverses et des projets avec de multiples acteurs internes et externes. Les compétences en gestion de projet me semblent donc indispensables pour rendre opérationnel son action. Il doit, de surcroit être capable d’animer des formations, conférences, réunions…   Enfin, le CHO doit, à mon sens, rester ouvert et curieux face aux demandes ou suggestions des collaborateurs, quant aux pratiques innovantes/expérimentales qui peuvent apparaitre dans les autres entreprises et rester en veille sur les avancées scientifiques dans le domaine de la psychologie des organisations, le management, la sociologie du travail, l’ergonomie, l’aménagement des espaces de travail…

 

Quelles pratiques, ayant eu un impact positif sur vos collaborateurs, avez-vous mis en place cours de cette dernière année ?

Je ne pense pas qu’une seule pratique puisse révolutionner le bien-être, la satisfaction et donc l’engagement des collaborateurs d’OVH. J’ai plutôt tendance à penser « One small piece at a time ». C’est l’ensemble des actions et la cohérence globale de notre approche qui permettront de répondre aux ambitions d’OVH. Néanmoins, le point de départ de notre démarche a été de questionner l’ensemble des collaborateurs dans le monde sur un grand nombre de thèmes (carrières, rémunérations, conditions de travail, relations avec le management, confiances en l’avenir.). Nous avons appelé cette étape OVHSpirit car c’était pour nous le moyen d’avoir une image claire des attentes des collaborateurs, de l’essence d’OVH. Cette démarche, qui s’est poursuivie par un travail participatif avec les salariés, a été extrêmement structurante pour nous : entendre la parole libre des collaborateurs, écouter leurs suggestions a été très constructif. Suite à cette enquête, nous avons par exemple, entamé un travail autour de la réorganisation d’un atelier de production, mis en place une expérimentation du télétravail chez OVH, ouvert un service de conciergerie… Une autre action que nous avons mise en place me semble également importante : chaque trimestre, nous organisons ce que nous avons appelé les MeetMyJobs. Le principe est simple : chaque collaborateur peut aller à la rencontre de ses collègues afin de connaitre son métier, les compétences requises pour l’exercer, les technologies utilisées, la place dans l’organisation, les contraintes du métier… Ce type d’action permet à chaque collaborateur de mieux connaitre les autres départements de l’entreprise et fluidifie les évolutions de carrière et la mobilité interne. Cela créé également du lien social dans l’entreprise et facilite les relations professionnelles.

 

Comment évaluez-vous les actions mises en place ?

La question du ROI reste très complexe : comment isoler l’impact du facteur « satisfaction au travail » sur un ensemble de KPIs couramment utilisés dans les RH ? Même si la recherche scientifique a clairement établi le lien entre satisfaction au travail et performance, hors laboratoire, cela reste difficile à mesurer. Néanmoins, nous sommes vigilants à différents indicateurs : le taux d’absentéisme, le turn-over et notamment les raisons qui amènent les collaborateurs à quitter OVH. Même s’il est très faible, comparé à notre secteur, nous cherchons à identifier clairement les causes de départ.  Au quotidien, je suis particulièrement sensible aux comportements pro sociaux (altruismes envers ses collègues et actes positifs à l’égard de l’organisation…) qui sont les témoins d’un engagement fort, de la satisfaction au travail et d’une certaine justice organisationnelle.

 

Quels sont vos prochains challenges pour l’année à venir ?

L’un de nos prochains challenges est de travailler avec nos 18 filiales pour renforcer leur appartenance au groupe OVH en leur proposant une organisation et un environnement de travail, un ensemble de services qui ne sont proposés aujourd’hui essentiellement qu’au siège d’OVH à Roubaix (750 salariés) et dans les plus grandes filiales.  L’internationalisation va nécessiter que nous trouvions des partenaires locaux et que nous adaptions nos offres aux différences culturelles.  L’autre défi que nous allons devoir relever est de réussir à accompagner et à intégrer les nombreux recrutements que nous prévoyons de faire dans les 12 prochains mois (1000 recrutements prévus !): l’organisation d’OVH, les méthodes de travail, le mindset attendu, l’autonomie laissée aux collaborateurs …sont autant de pratiques qui, chez nous, sont très différentes de ce que l’on peut rencontrer dans des organisations plus « traditionnelles »… 

 

Que représente, selon vous, le label Best Workplace ?

Le label Best Workplace est pour moi un formidable moyen d’avoir un regard extérieur sur le fonctionnement de notre organisation, de pouvoir prendre du recul et d’en tirer des pistes d’améliorations possibles. Le fait de participer à un classement donne également l’occasion de voir et d’échanger sur les bonnes pratiques mises en place dans d’autres entreprises. Même si je suis convaincu que chaque entreprise doit trouver une démarche adaptée à sa propre culture, son activité, son histoire, Great Place to Work nous permet de nous interroger sur tels ou tels aspects de nos organisations de travail ; c’est en cela extrêmement inspirant, enthousiasmant.

 

Source: Great Place to Work Luxembourg