Cette semaine, Laure Belin, Managing Partner de Neurolead Luxembourg, s'exprime sur les différents systèmes de performance en entreprise, et plus particulièrement sur les alternatives qui s'offrent aux professionnels, leur permettant de s'éloigner des systèmes dits "classiques".

Comment les techniques et programme d'évaluation de la performance des collaborateurs ont-ils évolué ces dernières années ? Quels sont les différents leviers qui peuvent booster l'engagement des collaborateurs ?

On continue à largement observer la mise en pratique de systèmes annuels « classiques » d’évaluation de la performance sur base d’objectifs individuels. Or son impact sur la performance et la motivation étant de plus en plus questionné, de grandes sociétés telles que Microsoft, Google, Adobe, par exemple, ont mis fin à l’évaluation annuelle. Une récente étude en France concluait que près d’une entreprise sur deux juge son processus actuel d’évaluation de la performance inefficace. 85% d’entre elles ont l’intention de le faire évoluer pour l’adapter aux besoins et au rythme de l’organisation, mais surtout aux leviers fondamentaux de l’être humain.

 

Tout d’abord ces processus sont généralement chronophages et coûteux pour un impact finalement négatif évalué en moyenne à 10% selon les études[1]. En effet, générateurs de stress car liés à une forme de jugement et de contrôle, des notations, des conséquences financières et de carrière, ils suscitent également souvent un sentiment d’inéquité. L’argument de productivité qui présuppose que l’attrait d’une rémunération plus élevée est censé encourager le salarié à produire plus est rattrapé par la réalité : les primes à la performance n’augmentent que rarement la quantité de travail et diminuent généralement sa qualité. Outre l’effet d’ »habituation » qui suit toute augmentation de salaire ou bonus financier, de nombreuses études (notamment celle du MIT à laquelle Dan Pink fait référence dans son ouvrage[2]) révèlent que l’incitation financière diminue la créativité.

 

Or ce qui booste les collaborateurs, c’est avant tout l’opportunité d’exercer un métier au cœur de leurs motivations intrinsèques et le besoin de reconnaissance. Pour 67% des collaborateurs, une marque d’appréciation du manager est la première source de motivation (Globoforce). Parmi les grands motivateurs, citons également : Développer son expertise et progresser sans cesse, développer des liens de collaboration au sein d’un climat d’équipe positif, avoir un sentiment d’autonomie dans un climat de confiance et excercer un métier qui fait du sens et qui contribue à un projet collectif fédérateur.

 

Quelles sont les nouvelles tendances ? Quels modèles suivez-vous tout particulièrement ? Quelles sont les alternatives ?

Les systèmes alternatifs proposent des entretiens réguliers (au moins mensuels), centrés sur le développement des compétences et les perspectives d’évolution du collaborateur. Ces « conversations riches » entre le responsable et son collaborateur, selon un processus guidé et transparent, pour identifier, mesurer et soutenir les efforts, apprentissages et progrès personnels doivent se faire dans un « état d’esprit de développement » (ou Growth Mindset)  qui valorise le processus d’amélioration. Le dialogue s’appuie également sur une auto-évaluation et pourra s’enrichir parfois d’une évaluation 360°, davantage d’observations émanant d‘un plus grand nombre de collègues et de collaborateurs permettant en effet d’obtenir une photographie plus significative de notre contribution.

Les objectifs deviennent des outils au service de la performance et non des instruments de mesure de la performance. Jalons agiles révisés régulièrement en tenant compte de l’évolution du contexte, ils prennent dans certaines entreprises plutôt la forme de priorités et intègrent surtout une composante collective. C’est la contribution individuelle à un projet collectif qui sera davantage discutée.

 

Ainsi il apparaît essentiel de sortir de la culture du contrôle qui sous tend la logique des systèmes de performance encore largement répandus, pour s’orienter vers une culture de la confiance et de la co-construction. D’un processus statique, déconnecté de la réalité du business, et orienté vers le passé, la gestion de la performance fait partie intégrante du quotidien des activités et permet de se projeter dans l’avenir.

 

Qu'en est-il de l'apport du digital ?

La digitalisation est précieuse dans le cadre de cette évolution : elle facilite la mise en place des différents outils et interfaces, la capitalisation des données et l’agileté du système. General Electric par exemple va installer un système de notation permanente via une application mobile. Mais ces outils ne devraient pas prendre le pas sur des échanges directs humains et émotionnels qui restent essentiels.

 

Les entreprises luxembourgeoises vous ont-elles fait part de leur intérêt pour tester ces nouveaux systèmes de performance ? Comment convaincre les plus réticentes ?

De plus en plus d’entreprises constatent par elles même les limites de leurs systèmes actuels. Elles sont intéressées à développer une posture de leader positif-coach, qui crée une dynamique constructive au sein de ses équipes. Le climat de confiance est un préalable indispensable à la création d’une culture du feedback. Chacun doit se sentir en sécurité, dans une logique de collaboration et non de compétition. Nous les accompagnons pour créer un «  growth mindset » collectif, en travaillant sur les changements d’état d’esprit. Nous les formons par exemple à définir des objectifs « growth mindset », et à communiquer les feedbacks dans la bienveillance et dans une dynamique d’apprentissage continu.

Et pour les plus réticents, les initiatives novatrices, dont certaines sont portées par de grands groupes à la pointe du management, donnent déjà d’excellents résultats[3]!

 

[1] Neuroleadership Insitute

[2] Dan Pink, la vérité sur ce qui nous motive

[3] Voir article les Echos du 8/9/2016 « General Electric signe la fin de l’évaluation annuelle des salariés « 

 


Publié le 26 octobre 2016