A quelques semaines de sa venue au Luxembourg et de sa participation au Gala HR One, Inès Leonarduzzi, analyste experte digitale au sein du Hub Institute et fondatrice de Women Inspiring Talks, nous présente sa vision d’un management qui s’est réinventé avec les attentes des nouvelles générations, mais également avec l’avènement du digital. Les esprits évoluent, les leaders s’adaptent mais fort heureusement, ils continuent à transmettre.

Les nouvelles générations demandent plus de libertés, associées à plus de responsabilités. On parle quelque fois même de «purpose» ou mission. Vous êtes une fervente défenderesse du Mistake Management. Quels en sont les principales composantes ?

Les nouvelles générations affichent en effet un rapport décomplexé à l’erreur. C’est un changement de paradigme énorme que les entreprises, notamment européennes, peinent encore à appréhender. Or, cette prise de conscience est clé et à plusieurs égards : d’abord d’un point de vue de la marque employeur, ensuite, d’un point de vue de la performance. Car la nouvelle génération sera épanouie, proche d’elle-même et performante ou ne sera pas. C’est un fait.

Les middle et top management affichent la plupart du temps des craintes exacerbées quant à leur image de marque, leur rapport aux clients et prospects, le tout figeant la posture de l’entreprise dans son jus. Par crainte de se risquer à la mauvaise décision, l’immobilisme est tacitement décrété «par défaut» et entretenu.

L’innovation peut être technologique, mais elle doit surtout être culturelle. Sinon ça n’a pas de sens. Et ce sens justement, est le «purpose» dont vous parlez : les jeunes générations ne feront pas l’impasse sur la quête de sens et l’agilité qu’il leur sera permise dans leurs métiers.

Quant au positive mistake management, il s’agit d’un programme d’executive coaching que j’ai développé. Il consiste d’abord à changer son angle de vue sur l’erreur, redéfinir cette notion. Le travail de déconstruction mentale et de reconstruction est essentiel. Ce qui est ancré, souvent depuis l’enfance, n’est pas évident à déloger. La méthode mixe exercices, cas d’usages, échanges avec des entrepreneurs clé et des visites d’entreprises inspirantes où les CEO partagent leurs expériences. Une fois le nouvel environnement compris, tant dans sa substance que dans les opportunités qu’elle dégage, il s’agit de le structurer au sein de sa propre entreprise. Là, on creuse dans le psychologique et l’approche éducationnelle, le travail de leadership au sens propre parce qu’il est essentiel que le manager se sente valorisé, lui aussi, dans cette démarche.

Enfin, on passe en mode projet. Pour que ce soit bien fait, il faut un cadre mais aussi des règles que nous élaborons ensemble sur la base d’une approche réflexive. Car le mistake management n’est pas la permission de tout casser dans la maison avec l’assurance qu’on ne se fera pas gronder. C’est davantage féliciter celui qui s’est jeté dans la piscine pour savoir comment il nageait, et lui lancer une bouée au besoin. Le positive mistake management, ça n’est ni plus ni moins un processus de dédramatisation et d’assouplissement. C’est très simple comme concept, mais ce n’est pas facile, j’en conviens. Une entreprise qui parvient à pratiquer ce management agile est une entreprise qui à priori, réussira toutes ces transformations culturelles.

 

Il s’agit dès lors d’un changement de culture, plus que de management. Quelle est la place du digital et de ses outils qui redéfinissent également la culture d’entreprise ?

C’est le digital qui a induit ce glissement générationnel. On a tendance à penser «outil» quand l’on parle du digital, il faudrait plutôt l’envisager comme une évolution culturelle.

Être «digital minded» ne signifie pas être 12 heures par jour sur ses réseaux sociaux. Cela signifie en avoir les attributs : la capacité à aller vite et être réactif, manier l’horizontalité car aujourd’hui le digital permet à n’importe qui, qu’on soit une adolescente du Ghana ou le PDG d’une grande entreprise, d’accéder aux mêmes connaissances. Le digital a réajusté les clivages sociaux à ce titre, forcé la transparence, le regard critique et notre capacité à être force de proposition. Le digital, donc le virtuel, a déployé notre propension à exister dans le réel. Et ces observations, vous les retrouvez dans les entreprises aujourd’hui.

Les outils sont importants, on travaille toujours mieux bien équipés. Mais ceux-ci doivent faire sens et répondre à un enjeu bien stratégique. Workplace, par exemple, pour encenser les «mad skills» en interne, partager sa veille, lever les silos ou encore lancer des projets transverses. Mais ça ne revêt que peu d’intérêt si l’on explique pas l’enjeu d’un tel outil et si l’on emmène pas les salariés.

 

Retrouvez la seconde partie de l'interview la semaine prochaine.

Cet article a déjà fait l'objet d'une publication dans BEAST Magazine #8

 

Alexandre Keilmann


Publié le 16 octobre 2017