La performance des collaborateurs au centre de la fonction RH

"Faire du bon travail, avec de bonnes personnes"

La conférence a débuté par l'intervention d'Alexander Kjerulf, Chief Happiness Officer et fondateur de Woohoo inc. mais, également auteur du bestseller Happy Hour is 9 to 5. L'expert en bonheur au travail a débuté en rappelant que ce concept était bien différent de la satisfaction au travail, qui est mesurée généralement de manière annuelle. En effet, celle-ci est "un choix intellectuel, car les employés choisissent leur(s) réponse(s)". Le bonheur mesure quant à lui l'émotionnel, ce que les personnes ressentent. Ce concept est nouveau dans les entreprises, "les responsables n'étaient jusqu'alors que peu intéressés par ce que leurs employés ressentaient". Alexander Kjerulf a par la suite défini le concept de bonheur au travail : "S'agit-il de recevoir des fruits frais chaque matin au bureau, ou encore le fait de pouvoir utiliser la salle de sport de l'entreprise ? Non, il s'agit des résultats et des relations".

"Obtenir des résultats procure un sentiment de joie" souligne M. Kjerulf. Le fait qu'un employé apporte de la valeur à l'entreprise, qu'il serve véritablement à quelque chose, est extrêmement important. Ce sentiment doit être célébré : les participants ont ainsi pu se féliciter de la manière dont Alexander Kjerulf le préconise. Ils ont échangé des "high-five", soulignant l'importance de fêter les victoires, quand les KPIs plus traditionnels sont généralement basés sur les objectifs qui n'ont pas été atteints.  Côté "relations", il est crucial d'apprécier ses collaborateurs : "Vous ne devez pas nécessairement devenir meilleurs amis, mais il faut que vous puissiez vous parler en toute honnêteté, et que vous passiez des bons moments au travail". La relation avec le manager est tout aussi importante, celui-ci doit apprécier ses employés en tant que professionnels mais également en tant que personnes. Comment créer de telles relations ? Les solutions sont nombreuses, mais "commençons par se dire bonjour en se regardant dans les yeux, en échangeant plus qu'un seul mot". Finalement, il s'agit de s'intéresser à ses collaborateurs. La philosophie d'Alexander est la suivante, et combine résultats et relations : "Doing great work together with great people".

Il a rappelé que les performances des employés heureux seront décuplées : les résultats de l'entreprise ne seront que meilleurs, le taux d'absentéisme baissera, et la société sera plus attractive auprès des jeunes talents. Cette impulsion doit être donnée par les ressources humaines qui placent, comme Southwest Airlines (voir vidéo ci-dessous ) ou encore Google, les employés au centre. Le leadership est une des clés, mais celui-ci n'étant pas nécessairement inné, les managers doivent être formés. Il est également crucial de recruter des talents…heureux, en mettant davantage l'accent sur la personnalité que sur les compétences dites "hard". "Attitude first, skills later" ajoute Alexander Kjerulf. Enfin, le fait de concevoir des événements surprises et surtout inattendus pour ses collaborateurs pèse clairement dans la balance quand il s'agit de créer une espace de travail dans lequel les employés sont heureux.

Les défis stratégiques des DRH luxembourgeois

Une table ronde sur la thématique de l’approche multisectorielle de la performance RH, modérée par Emile Lutgen, DRH, Banque Raiffeisen et VP du POG, a par la suite rassemblé les experts locaux Marion Perrine (HR Business Partner, AXA Luxembourg), Jean-Luc Verheggen (Cluster leader for Benelux and UK, Dupont De Nemours), Claude Olinger (Vice President Human Resources, Luxair Group) et Patrick Gregorius (Responsable Ressources Humaines, Membre du Comité de Direction, BGL BNP Paribas). Quelles sont les principaux objectifs stratégiques des sociétés présentes sur ce pannel ? Sont-ils différents selon le secteur ? Tant de questions auxquelles ont répondu les experts locaux.

Chez AXA, Marion Perrine souligne l'importance de l'orientation client – ce dernier nourrissant la société – la transformation, principalement digitale ou encore l'innovation, qui "permet d'être pérenne sur le long terme, et de se réinventer au quotidien". Selon la HR Business Partner, 50% de la réussite d'un recrutement tient dans la personnalité du candidat. "Chez AXA, on fait en sorte d'offrir un environnement à chaque collaborateur, qui est unique : il peut s'exprimer librement, et apporte ainsi des idées à l'entreprise". La communication et l'écoute de manière générale sont également des aspects très importants car les RH doivent prendre en compte les besoins du personnel, et réajuster si nécessaire. Pour conclure, Marion Perrine a ajouté : "il faut prendre des risques dans les recrutements et chercher plus loin : c'est nécessaire pour mieux construire l'avenir de l'entreprise".

Même son de cloche à la BGL BNP Paribas : Patrick Gregorius a alors rappelé l'importance de l'orientation client. "Nous souhaitons devenir la banque de la connaissance de ses clients". Pour cela, il faut être à l'écoute et répondre à leurs besoin avec agilité – le digital étant pour le DRH, un moyen d'être agile. "Communiquer ne suffit pas, il faut être un véritable agent du changement" souligne le DRH de la banque luxembourgeoise. La connaissance employée est également à développer, afin de mieux gérer leurs aspirations, et leurs compétences spécifiques. Pour cela, le DRH doit être présent à des moments stratégiques de la vie du collaborateur : onboarding, évolutions, etc. "Nous devons faire vivre les meilleures performances, il a maintes et maintes fois été prouvé que mettre sous pression n'entraine pas de meilleurs résultats. Il faut les mettre au centre", et de conclure : "Happy employees make happy customers".

Pour Jean-Luc Verheggen, la gestion du changement est le plus grand défi de la société DuPont de Nemours : "nous devons faire en sorte que les employés restent heureux par rapport à ce changement. Nous devons les convaincre, expliquer, et les accompagner". Pour cela, chez DuPont, "on gère une culture d'entreprise dans laquelle les collaborateurs se sentent bien, dans le respect des différences, et sans aucune discrimination". Au niveau communication du changement, tous les canaux sont utilisés : les senior managers font des présentations, les CEO DuPont Europe répond aux questions des employés. Transparence est un des maîtres-mots, et "toutes les questions sont bonnes à poser". Le RH doit également être présent sur le terrain et bien entendu, gérer la performance, "pour s'assurer que les bonnes personnes sont au bon endroit". Côté développement du leadership, le spécialiste RH parle d'"intelligence humaine" : les aspects techniques sont importants, certes, mais pas autant que les aspects humains. En ce qui concerne le développement des compétences, Jean-Luc Verheggen estime que l'employé doit avoir une démarche proactive, se connaitre, lui et ses aptitudes : "vous êtes le CEO de votre propre carrière !"

Enfin, chez Luxair, on souhaite également développer la connaissance client, notamment pour se démarquer des autres companies aériennes, qui ont les budgets sont plus importants. De plus, la gestion des coûts de personnel est un poste important. Le recrutement est un axe stratégique, tout comme les promotions qui visent à créer de nouveaux managers, qui seront des leaders et ainsi acteurs du changement. "Nous communiquons d'une façon intelligente" souligne Claude Olinger, avant de préciser : "de manière top-down et bottom-up".

En guise de conclusion, Emile Lutgen a ajouté que tous les secteurs étaient finalement confrontés au changement, à la gestion des coûts et au développement des collaborateurs. "Il est primordial d'écouter ses employés, et de travailler sur l'exemplarité du manager, avec la transparence pour mot-clé" a conclu le DRH de la Banque Raiffeisen.

Des workshops d'experts : entre neurosciences et attentes des candidats

Lors de la première session de workshops, Rik Hülser, General Manager, jobs.lu a présenté les résultats de l'enquête "Bien-être des collaborateurs : qu'en pensent les candidats ?" menée en collaboration avec Great Place to Work Luxembourg. En parallèle, Donald Venkatapen et Fabienne Medinger, Avocats à la Cour, Wagener & Associés se sont penchés sur la flexibilité dans l’organisation du travail, avec des case studies pour illustrer leurs propos et la jurisprudence. Les participants avaient également la possibilité d'assister à la présentation de Laure Belin et Patrick Goffart, de la société Neurolead, sur le lien entre plaisir et performance et l'apport des neurosciences.

Une deuxième session s'est alors enchainée. Alors qu'Anais Rodriguez Fajardo et Anne- Sophie Melis, Cubiks, se sont intéressées à la convergence des données et du facteur humain, Cardif Lux Vie et plus particulièrement Rudy François (Client Relationship Manager – Employee Benefits) et Laurence Nicolet (Head of Business Development – Employee Benefits) ont présenté les possibilités de pension offertes aux employés luxembourgeois. Le troisième workshop était animé par Tanguy Biart (CEO, Barefoot), qui s'est attelé à présenter Woobe, un assistant RH digital.

Lors de la troisième session, les participants avaient le choix entre suivre le workshop animé par Dr. Jan Kayser (Secrétaire Général du Centre de Médiation Civile et Commerciale, a.s.b.l.) et Donatella de Angelis (Médiatrice agréée, Responsable des Ressources Humaines, Grant Thornton) sur l'importance de la médiation, une session sur la gestion des temps et des activités pour éviter les projets tunnel, avec Eric Didier (Telkea) et Frédéric Boissinot (Groupe HRMS Consulting) et une présentation sur l'importance du poste achats au sein des RH au Luxembourg, par Gérald Mangin, de la société Brainforge.

"Manager, c'est aider à grandir"

"La performance, avec ses entretiens d'évaluation et la GPEC est connue des DRH" a débuté Alexandra Dahan, DRH de la marque de luxe Zadig & Voltaire, avant de préciser que désormais, les responsables RH se tournaient vers une approche plus futuriste et moderne de la performance. Celle-ci amène notamment au bien-être des collaborateurs, notion de plus en plus présente dans les entreprises. Elle a, par la suite, cité Peter Drucker, pour illustrer sa vision de la performance : "la raison d'être d'une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires". Pour cela, la performance, et son évaluation, passe nécessairement par une stratégie de moyens : objectifs, moyens et mesure et enfin résultats. Voici ce que la DRH définit comme le triptyque de la performance. Chez Zadig & Voltaire, on se base sur la manière anglo-saxonne, et "on favorise les résultats par rapport aux objectifs". Les deux logiques se rejoignent tout de même dans une même politique de gestion des compétences qui nécessite des moyens…et des ressources.

Pour Alexandra Dahan, la performance commence par l'environnement (on fait alors un constat), on définit le projet puis la stratégie, et suit l'élaboration de processus. C'est ensuite que l'on mobilise les ressources humaines et techniques et c'est à ce moment qu'intervient le DRH, qui devra plus tard évaluer l'efficacité de ce système. Les aspects sont multidimensionnels : la performance est financière, organisationnelle (société où il fait bon travailler), individuelle, sociale et adaptative. Les RH sont une nouvelle fois actives lorsqu'il s'agit de performance individuelle, notamment en ce qui concerne le recrutement des collaborateurs, et plus particulièrement sur le fait qu'ils pourront ou non évaluer eux-mêmes la performance de leurs équipes, car "manager, c'est aider à grandir".

La performance est forcément influencée par les facteurs environnementaux. Alexandra Dahan a alors cité la reconnaissance – de sa hiérarchie, de ses pairs, des clients, etc – comme point fondamental, mais également le bien-être sur le lieu de travail, le "bon" stress – un levier à manipuler avec précaution, selon la DRH – la confiance envers son N+1 et les dirigeants de l'entreprise, etc. Cette performance dépend également de nombreux facteurs relationnels, citons par exemple la relation entre les individus qui se manifeste notamment par un échange social, un soutien à ses collaborateurs, etc. "La somme des performances individuelles est égale à la performance collective, et donc globale d'une entreprise" souligne Alexandra Dahan, qui a conclu sa présentation par le fameux "All you need is love", des Beattles.

Management de la performance : quels KPIs utiliser ?

Cette journée d'échange et de partage s'est conclue par une nouvelle table ronde sur la thématique des outils standards aux nouveaux KPIs. Fabrice Encelle (HR Account Manager, ING Luxembourg), Michaël Labarsouque (HR Business Partner, RBC Investor & Treasury Services) et Evie Roos (Executive Vice President HR, SES Satellites) ont ainsi discuté de l'abondance de données et de leur utilisation, lors de cette table ronde modérée par Julian Troian, DRH & Chief Happiness Officer de la société Etix Everywhere. Ce dernier a tout d'abord rappelé l'importance des données pour construire l'évolution de la fonction RH : "ne pas utiliser ces données, c'est conduire en regardant dans le retroviseur. Nous allons droit dans le mur".

Pour Evie Roos, le DRH n'est pas le seul responsable de l'évaluation de la performance : les managers doivent y participer activement. Pour Michaël Labarsouque, il est désormais crucial de travailler sur l'employer experience, avec les RH au centre, celles-ci étant le point de contact des employés. Il s'agit cependant bien d'une collaboration avec l'IT, le management : tous les départements sont concernés. Pour le HRBP de RBC, "il faut mesurer de manière régulière, sonder les employés, avoir recours à l'instant feedback". Chez ING, on organise désormais des workshops lors desquels les employés doivent directement présenter leurs solutions. Les employés sont également sondés en groupe de travail sur différents topics, pour ne pas mobiliser toute la société de manière trop fréquente. Les responsables RH du pannel se sont également accordés pour dire que les managers doivent être capables de développer les compétences de leurs collaborateurs : "ils ne doivent pas simplement distribuer les responsabilités" souligne Michaël Labarsouque.

Quant aux outils et aux KPIs, ils sont nombreux. La première difficulté réside alors dans le choix qui sera fait stratégiquement. Pour Evie Roos, "les KPIs choisis doivent aider à vérifier si nous sommes sur la bonne voie, et ils sont différents d'une société à une autre".  Pour Fabrice Encelle, il est essentiel que les KPIs soient rentables car ils prennent généralement du temps à produire. Chez ING, on travaille sur l'expérience candidat pour mesurer la qualité des interlocuteurs, l'efficacité du process : "ces données sont très riches". Cependant, certains KPIs ne sont pas contrôlables, notamment ceux qui touchent à l'image de la société, comme cela peut être le cas avec les avis déposés sur Glassdoor. "On associe ce jugement sur la qualité des RH" souligne d'ailleurs Julian Troian.

Alexandre Keilmann - @Alex_Klmnn