La perte de sens et de confiance se sont répandues au sein des organisations telle une traînée de poudre. Certaines pathologies mettent en lumière ce mal-être au travail : burn-out, bore-out et brown-out. S’ajoutent les générations Y et Z qui réclament un accompagnement plus personnalisé. Dans ce contexte tendu, comment le manager articule-t-il sa fonction ? Comment lui donner, à lui aussi, du sens, de la légitimité et des outils pour les transmettre?

Et si la supervision constituait la réponse à ces énigmes managériales ? Dès lors, quelles postures le coach-superviseur doit-il adopter dans cette relation ? Comment intégrer la valeur coaching à la fonction managériale ? Dans quelle temporalité cette relation doit-elle s’inscrire pour générer des résultats favorables ?

 

Coach : qui es-tu ?

Un coach est, avant tout, un compagnon de route qui permet à un individu ou à un groupe de réaliser un objectif personnel, professionnel ou d’affaires énoncé.

Son rôle est de créer une atmosphère neutre, sans jugement, et d’animer des échanges qui permettent, in fine, au coaché de faire émerger ses propres solutions. Dans ce cadre, il a été maintes fois démontré que la qualité de l’accompagnement dépend donc plus de l’état intérieur de l’accompagnant, que de l’accompagné...

 

Aussi, le coach professionnel a l’obligation morale d’effectuer un travail de fond, qui s’apparente à une thérapie, afin d’être dans les meilleures prédispositions possibles pour accompagner les autres et mitiger l’effet de ses propres transferts et autres projections. Pour le coach, le cheminement intérieur est un voyage sans fin. D’où la nécessité d’être lui-même supervisé par un autre professionnel pour avancer vers ce que Peter Senge, professeur réputé de management, appelle « la maitrise personnelle ». Les interactions qui s’en dégagent font émerger un dialogue réflexif et un apprentissage collaboratif à des fins de développement personnel et dans l’intérêt du coach et de ses clients.

 

Le manager est-il un coach ? 

Dans sa version la plus simpliste, le manager évalue le travail de ses collaborateurs qui doivent délivrer une tâche dans le respect des délais et des critères de qualité attendus. A priori, le portrait de ce manager le place aux extrêmes du coach qui en plus, pour être libre de ses interventions, se doit d’être indépendant de ce qui se joue au sein de l’accompagnement – posture difficile à tenir lorsqu’on est juge et partie…

Sauf que le rôle du manager ne se réduit pas à juger. Le manager d’aujourd’hui se place dans une posture d’aide, de ressource, de porteur de sens comme l’explique, le spécialiste, Vincent Lenhardt. Son expérience souvent plus longue et approfondie que les membres de son équipe lui offre les moyens de partager son propre vécu. À ce titre, il lui est possible, en ce formant à la facilitation et à une certaine posture, de lui aussi, accompagner au quotidien ses équipes pour qu’elles trouvent leurs propres solutions.

 

Un rôle différent mais des pratiques vertueuses sur lesquelles capitaliser

Même s’il peut avoir une sensibilité élevée à cette pratique d’accompagnement et une connaissance pointue des outils de facilitation, la situation intrinsèque du manager ne lui permet pas d’être totalement dans une position neutre de coach.

Toutefois, en laissant chacun à sa place, sans réduire le rôle du coach à une fonction de « conseiller externe » ni celui du manager à une fonction « d’évaluateur », il semble que l’accompagnement continu puisse être une pratique vertueuse, bien en place chez les coachs, sur laquelle les managers de proximité pourraient capitaliser.

 

Ce cadre sécurisé permettrait à chacun d’échanger sur ses doutes, d’identifier ses angles morts et certainement d’apprendre à se connaître mieux pour mieux communiquer. Dans une approche pragmatique, on pourrait en même temps y aborder des situations managériales réelles en les revisitant avec un regard neuf.

 

Pour fonctionner l’accompagnement se doit de garantir confidentialité, ouverture et flexibilité. Dans un échange constructif avec une Direction sensibilisée aux bienfaits mesurables (turnover, absentéisme, conflits, etc) d’un accompagnement continu des leaders, un programme peut se co-construire pour donner un outil supplémentaire aux managers afin qu’ils progressent dans leur pratique, outil qu’ils pourront activer ou non, si et quand ils en ressentiront le besoin; le tout en tenant compte des contraintes de l’employeur.

 

Lors de leurs interventions du quotidien, les managers projettent leur propre réalité sur leurs équipes et le phénomène inverse se vérifie. Par sa discipline qui consiste à se faire lui-même accompagner, il pourrait ainsi, comme le coach, devenir capable d’identifier et de mitiger ces effets pour mettre en place un environnement apaisé au sein du collectif qu’il gère et qui, à moyen terme, transpirera sur le reste de l’organisation.

 

 

La posture historique du manager change : ce dernier doit à présent sattacher à faire monter en compétences ses collaborateurs en les mobilisant autour des enjeux clés de lentreprise, de leurs métiers et de leurs attitudes. En saffranchissant des stéréotypes managériaux, son action pourra évoluer vers de laccompagnement sous différentes formes. Aujourd’hui plus que jamais, qui dit accompagnement dit supervision. Donnons leur accès à ces pratiques et ces outils qui ont fait leurs preuves.

 

 

Vous souhaitez aider vos managers de proximité à gagner en autonomie dans la gestion de leurs équipes tout en travaillant dans la durée sur leur propre posture, parlez-en avec un de nos accompagnants certifiés : training@talantlers.com

 

Communiqué par Talantlers

Crédits photo : Olivier Toussaint


Publié le 09 novembre 2020