Th. Jordan : "optimiser la satisfaction des collaborateurs"

Qu’appelle-t-on un ERM ?

Le digital a révolutionné les techniques marketings et commerciales. Grâce aux solutions digitales de marketing individualisé et de Gestion de la Relation Clients (ou CRM), les directions marketing affinent leur connaissance des attentes et des comportements des clients.

Elles peuvent ensuite les attirer et les fidéliser avec une approche très personnalisée via les moyens de communication les plus adaptés. La notion même d’offre de produit ou de service s’est transformée au profit de ‘l’Expérience client’ individualisée.

Les entreprises commencent à transposer les nouvelles approches digitales de marketing client dans le champ des ressources humaines, afin de répondre aux enjeux de l’attractivité, du développement et de la fidélisation des collaborateurs. Un client heureux est un client qui achète et revient. Un collaborateur heureux est un collaborateur engagé, qui produit, qui innove et qui reste.

Dans les ressources humaines, le recrutement a été le premier domaine à déployer des approches et outils de marketing digital auprès de cibles de plus en plus connectées. À chaque point de contact et d’échange en mode traditionnel ou virtuel, ‘l’expérience candidat’ doit être optimale. Comment capter l’attention sur les réseaux et les sites spécialisés ? Comment inciter à postuler et comment soutenir l’intérêt tout au long du processus ? Seules des approches très personnalisées et contextualisées via les supports de communication digitale principalement mobiles sont efficaces.

Par ailleurs, les attentes des collaborateurs changent car les nouvelles générations digitales ont l’habitude de ne pas être ‘noyées dans la masse’ et aspirent à être considérées à titre individuel, y compris dans un contexte professionnel. La qualité de ‘l’expérience collaborateur’ devient un nouvel enjeu porté par les systèmes d’informations RH de plus en plus individualisés, de type ‘Gestion de la Relation Employé’ (ERM - Employee Relationship Management) afin d’optimiser la satisfaction des collaborateurs, comme on recherche celle des clients avec les systèmes de type CRM.

L’analyse des données RH issues du Big Data permettra d’affiner la connaissance et la compréhension des attentes et des comportements individuels des collaborateurs. Elle permettra ensuite de leur proposer des informations RH et des ‘offres’ RH ciblées, contextualisées, adaptées à leurs attentes et à la situation, comme si le collaborateur était un ‘client interne’.

Dans quelle mesure les ERM permettent-ils d’augmenter l’engagement collaborateur ?

On constate une forte prise de conscience des organisations de l’enjeu lié à ‘l’engagement des collaborateurs’, confirmée par les résultats alarmants de nombreuses études mondiales.

La relation au travail évolue, et cela bouleverse les conditions mêmes de l’engagement et de la fidélisation. Ainsi ce qui pouvait être efficace auparavant peut ne plus fonctionner dans le nouveau contexte.

Les nouvelles générations ‘digitales natives’ recherchent un mode d‘organisation qui favorise plus de libre expression des informations et des échanges, plus de reconnaissance et de développement en tant qu’individu, et plus de qualité de vie et de sens au travail. En parallèle, les organisations recherchent également de nouveaux modes d’engagement au service d’une plus grande agilité : ­flexibilité, mobilité, réactivité. Dans leur vie privée, les collaborateurs utilisent quotidiennement des technologies et applications digitales et ‘sociales’, conçues pour favoriser les besoins d’échanges, de collaboration, de reconnaissance et qui sont - littéralement - au service de leur engagement dans leurs communautés ou réseaux personnels.

De manière analogue, l’usage dans un contexte professionnel de solutions s’inspirant des technologies ‘sociales’ pourra favoriser largement le partage d‘informations et d’expériences au service des enjeux de l’entreprise. Au-delà de ce partage, ces solutions contribuent à la visibilité et à la reconnaissance de l’individu. Ces usages créent les conditions favorables au sentiment d’engagement ou de ‘connexion’ des collaborateurs avec l’organisation.

Par ailleurs, les entreprises disposaient déjà de nombreuses données RH, mais elles étaient trop souvent dormantes ou difficilement exploitables car éparses, voire non numérisées. Il devient désormais possible pour les RH d’exploiter ce volume gigantesque de données structurées ou non-structurées provenant de différents systèmes internes (SIRH, solutions Talent Management, messageries ou réseau social d’entreprise), d’archives RH numérisées, de systèmes externes à l’entreprise (‘profils sociaux’ des collaborateurs issus des réseaux sociaux, bases de données publiques sur l’emploi, les métiers…). Il devient facile maintenant de les croiser avec des données constatées ou prospectives issues d’autres fonctions de l'entreprise (commerciales, financières, productions…).

Le Big Data et l’analytique RH permettront d’identifier et interpréter de nouvelles corrélations entre des facteurs de performance des collaborateurs, de turnover, de satisfaction client. Ces données pourront être mises à disposition de manière instantanée et contextuelle au sein même des processus RH pour éclairer les décisions, optimiser et mesurer les impacts, suggérer des actions RH individualisées.

Avec l’émergence de nouveaux moteurs et modèles d’analyses de données de type ‘prédictif’, les responsables RH, et les managers dans leurs missions RH, pourront être informés de probabilités ou de risques, afin d’anticiper des actions auprès d’individus ciblés. Par exemple, identifier les collaborateurs à risque de départ permettra d’enclencher les actions personnalisées les plus efficaces… et de passer du prédictif au préventif.

Cela n’implique-t-il pas de nouveaux risques de sécurité ?

L'enjeu de la sécurité est la première préoccupation des DSI. Il faut dire que les transformations digitales augmentent les risques en ouvrant le SI anciennement cantonné à l'entreprise et au matériel fourni par l'IT, en complexifiant les architectures composées de systèmes hétérogènes, hybrides, mondialisés, et en accélérant les échanges entre services atomisés.

Pour ces raisons et d'autres motivations éthiques ou déontologiques, les DSI, éditeurs et fournisseurs de services prennent les devants en proposant une gestion des risques raisonnée pour établir la confiance numérique.

La donnée est partout. On la trouve sur le cloud public, privé, privatif. Elle passe par les réseaux locaux, worldwide, sans fil, sociaux, privés, professionnels. Elle s'échange entre applications, services, devices et objets connectés. Elle s'accumule dans des gisements de Big Data. Précieuse, elle se vend et attise les convoitises. La donnée professionnelle est exposée aux cybermenaces, tandis que la donnée personnelle est accessible par l'entreprise.

Dans un contexte de renforcement du cadre réglementaire, les RSSI (Responsables Sécuritaires des Systèmes d’Informations) abordent la cybersécurité en prévention, en protection et en détection/réaction.

Sur le plan de la prévention, les stratégies et la gouvernance évoluent pour mieux appréhender le risque et adapter la réponse. Les audits et exigences de conformité renforcent les standards de sécurité dictés par les normes ISO 27001 ou PSSI (Politique de Sécurité de Systèmes d’Informations).

Sur le plan de la protection et de la gestion des identités, plusieurs tendances émergent. Les applications auto-sécurisées sont capables de gérer par elles-mêmes les accès et autorisations. Le Risk-based security consiste à mieux cibler la sécurité, aidé par les automates SDS (Software-Defined Security) ou SDE (Software-Defined Encryption). En réponse à la dispersion du SI, la fédération des identités passe par des systèmes de gestion de carte (CMS) ou d'IDaaS (IDentity as a Service) sur le cloud. Enfin l'identification évolue par l'usage de capteurs biométriques et de gestion de clés et certifications (Oauth, signature électronique).

Sur le plan de la détection et de la réaction, la cybersurveillance s'organise au sein de l'entreprise et également en réseaux de défense multi-acteurs (ESN, industriels, laboratoires de recherches, universités) afin de parer à des menaces de plus en plus sophistiquées.

Émetteur et consommateur de données personnelles et de rémunération, la RH manipule des données particulièrement confidentielles. Le SIRH assure sa propre sécurité par les protocoles et mécanismes qu’il utilise. Il gère directement dans ses couches applicatives les utilisateurs, leurs profils et leurs droits, y compris les autorisations d'accès à des données dans l'entreprise via le Single Sign On (SSO) et en dehors via des tiers de confiance, par exemple, pour la signature électronique. Le SIRH assure aussi la traçabilité des événements de gestion et actions utilisateurs en les journalisant.